Muitas organizações tentam garantir que todos os projetos de desenvolvimento de software tenham um gerente com a competência específica de monitorar, controlar e reportar o andamento desses projetos. Contudo, essa "fome" de controle deve ser dosada de acordo com a devida análise de custo/benefício e de riscos associados com a presença ou influência negativa desse controle.
O consagrado Edward Yourdon tem alertado para o fato de que projetos cujo retorno estimado de investimento é baixo costumam exigir muito mais controle (orçamento, prazo etc.) do que os projetos dos quais se espera uma elevada taxa de retorno de investimento.
Nos projetos que valem mais à pena, pelo valor gerado para a organização, será que precisamos mais de um gerente de projeto do que de um lider preocupado com o bom relacionamento dos stakeholders, com a construção de um ambiente que promova o bem-estar, a motivação e o aprendizado das pessoas chave (equipe de desenvolvimento e clientes)?
As empresas mais rentáveis deste século aprenderam a valorizar o capital humano e a adaptar suas estruturas de governança de acordo com a realidade de seus clientes internos e externos. Algumas delas chegaram a investir em consultores de relacionamento interpessoal e em treinadores de equipe (coachs): tudo para potencializar a capacidade das pessoas.
Gerente de projetos: nem sempre, meu caro!
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